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　　黄元连澳门皇冠国际赌场网页版登录管理咨询集团合伙人
　　清华大学MBA。曾在知名互联网电商企业任高管，兼具管理咨询和企业管理实战经验，在战略规划、商业模式设计、组织与人力资源管理咨询方面具有丰富的项目经验。
　　企业的“互联网+”转型应该围绕用户需求的变化升级商业模式，驱动技术服务水平和管理水平提升，从而不断提升企业竞争力。
　　“互联网+”已经成为风口,产生了无数会飞的“猪”，如互联网+打车（如滴滴打车）、互联网+地产（如爱屋吉屋）、互联网+美甲（如嘟嘟美甲）、互联网+洗衣（如e袋洗）等等。很显然，产业互联网化已经成为一股不可阻挡的商业浪潮。未来将不会再有互联网公司，因为每一个行业都将互联网化。
　　在此浪潮下，固守传统的企业将很难适应“互联网+”们的跨界竞争，甚至面临严峻的生存挑战。唯有走向“互联网+”转型，重构具有互联网内核的业务，推动商业模式转型，传统企业才能赢得未来。
然而，知易行难。即使需求迫切，企业在向“互联网+”转型时也常常无所适从。
　　一、“互联网+”转型的难点何在？
　　首要问题是如何设计出具有互联网逻辑的商业模式？这个问题本质上是战略问题。传统企业家对本行业浸淫多年，不可谓不精通，但要进行“互联网+”商业模式设计，就要了解互联网思维，更好地了解互联网企业的经营逻辑。这方面应该请教具有互联网经验的专业人士，如咨询顾问或投资顾问等。具体应结合所在行业的特性和用户消费特点加以调研、分析、讨论，澳门皇冠国际赌场网页版登录的移动互联网研究中心也在从事这方面的研究，由于篇幅限制，本文不再赘述。
　　企业的“互联网+”转型必然带来管理模式的变革。确立了商业模式，主要面对的就是管理问题。常见的问题有：
　　•互联网技术开发团队如何组建？是否要请一堆技术大牛？
　　•为什么技术团队常常不能开发出令老板满意的产品？是产品经理水平的问题么？
　　•搞互联网技术的人似乎很难沟通，如何管理互联网技术团队？还是“指哪打哪”的那一套么？
　　•如何处理好线下业务和线上业务的关系？
　　二、为什么提出“双核管理”概念？
　　为什么会产生上述问题？传统企业在“互联网+”转型中将导入互联网逻辑的业务，这些具有互联网内核的业务必然需要相应的人力资源的支撑、提出不同于传统人力资源管理的需求，也就产生了完全不同于传统线下业务的管理方式和管理文化。
　　未来的“互联网+”企业、o2o公司都将具有这样的管理要求，应对这一变化，我们提出需要进行“双核管理”：一方面是互联网技术团队的管理，另一方面是传统业务团队的管理。两者绝非割裂，而是存在着内在联系。
　　三、“双核管理”的线上线下如何融合？
　　传统企业“互联网+”转型的“双核管理”，一方面是线上的互联网软件开发技术团队管理，其特点是80后年轻员工占主力，注重技术能力成长，团队具有传帮带的特点，技术大牛具有很高的威信。管理要求扁平化，更加注重发挥团队成员创造性，要破除繁文缛节，实施人性化的弹性工作制度，给予技术开发人员更多的自主权。同时，技术团队的能力通过不断挑战技术难题历练提升。随着市场上对技术人才的争夺，技术人员的价值往往与企业的股权、期权激励相结合。
　　另一方面，线下业务团队则具有传统管理的特点：强调管理控制和服务，以绩效结果为导向，重视短期激励，包括物质激励和非物质激励。
　　那么两者有何联系呢？
　　一方面线下业务的发展牵引线上技术的提升。业务的增长，用户量的剧增，更多服务的提供，推动着线上技术能力的不断突破。如淘宝网的技术发展经历三个阶段：创业初期的“十八罗汉”就能开发出十万用户级的交易平台；但随着业务快速增长，创业的技术力量已经不足以支撑百万级的用户量，于是他们请来了IBM的技术高手；之后随着平台用户量上升至千万级，IBM的技术高手也hold不住了，只有依靠技术团队进行技术攻关，重新构架，自主开发，才能支撑平台的海量用户。每一次的业务增长不断推动技术能力的跃升。